Rafael Zorrilla<br />Chairman de la Red HUMANE y ex-Gerente de la Universidad Carlos III de Madrid. Secretario General de SEPES
1.- ¿Cuales son los principales cambios del entorno y retos de futuro que tendrán que afrontar los gerentes de las universidades públicas españolas?
Existen muchas demandas que exigen cambios en la gestión de las universidades, derivadas del Espacio Europeo de Educación Superior como la preparación de los servicios para la internacionalización en todos sus ámbitos (oferta de titulaciones en inglés, mayor número de estudiantes y profesores extranjeros, dobles titulaciones con universidades europeas…), el fortalecimiento de la comunicación interna o la mejora de los sistemas de apoyo a la docencia, donde los bibliotecarios pueden tener una papel muy relevante.
Existen, además, tareas vinculadas a la Gerencia de las universidades que son especialmente relevantes. Porque en España la forma en que se ha diseñado la implantación de los nuevos planes de estudio se plasma en la tendencia a una mayor autonomía de las universidades para definir y realizar su oferta de enseñanza y gestionar la misma. Tres ejemplos nada más: la disminución de contenidos obligatorios, la flexibilidad en los nuevos títulos de Master y la desaparición de áreas de conocimiento asociadas a asignaturas.
Como consecuencia de lo anterior se va a producir la exigencia lógica de más centralización en el gobierno de las universidades y los rectorados van a necesitar por ello unos equipos profesionales más cualificados, especialmente para desarrollar la información estratégica yla gestión de los procesos de enseñanza.
Los gerentes tienen que adelantarse a estas necesidades y preparar los servicios universitarios para colaborar más eficazmente con el Rector y los Consejos de Dirección en este camino.
2.- ¿Qué formación necesita el personal de gestión, soporte y servicios de la universidad para abordar estos cambios?
La información estratégica necesita la colaboración de los gestores más cualificados en los dos ámbitos principales, enseñanza e investigación, con las personas que gestionan la información en la universidad. Esto exige cambiar los hábitos de trabajo, crear grupos transversales que sean capaces de sacar lo mejor de sistemas de información como los datawarehouse. También la gestión de los portales es crítica y necesita este tipo de equipos transversales.
3.- ¿Qué elementos facilitan un buen trabajo en equipo entre la Gerencia y el Equipo de Gobierno de una universidad?
Una buena definición de las funciones de la Gerencia y un elevado nivel profesional en los responsables de los distintos servicios universitarios son elementos que facilitarán un trabajo efectivo con el Equipo de Gobierno.
La Gerencia debe cumplir dos funciones básicas: el apoyo al Rector y al Consejo de Dirección en la definición de la estrategia de la universidad y en las decisiones estratégicas; y la dirección y coordinación de los servicios universitarios, con distinta implicación en los mismos según sus características.
4.- ¿Qué has aprendido en tus años como gerente de una joven universidad pública?
No existe organización modelo, ni organización perfecta. Las universidades tienen una organización matricial, con Vicerrectores, Centros, Departamentos, Servicios Universitarios y Gerencia, que facilita la implicación de la comunidad universitaria en la Dirección y Gestión, aunque provoque complejidad en las relaciones. La organización piramidal tradicional de otras organizaciones esconde también problemas y no es por tanto necesariamente mejor.
En mi experiencia, es muy importante conocer como están evolucionando otras universidades y organizaciones, para preparar el cambio en la organización propia con el tiempo necesario. En este sentido, la participación en las actividades de HUMANE, la organización europea de gestores de universidades (www.humane.eu) ha sido para mi una fuente de aprendizaje muy valiosa y que recomiendo. Igual que las visitas y los proyectos conjuntos con otras universidades españolas.
El trabajo en equipo ha sido mi herramienta más valiosa, pero exige un trabajo intenso y constante. Y los compañeros y colegas con ideas constructivas pero críticas, los “aliados críticos”, han sido un apoyo muy importante.
Por último, la ayuda de Momentum, a veces en situaciones difíciles de cambio organizativo interno, ha sido siempre muy valiosa. ¡Gracias!
Enlaces de interés:
www.humane.eu
www.momentum.es
